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虽然它几乎早于二战，佳能公司. 自 1970 年代后期以来，一直被列为世界领先的电子产品制造商之一，主要是光学电子产品。作为获得美国专利的三大公司之一，佳能年复一年的创新历史使其在复印机、激光和喷墨打印机、传真机、扫描仪、多功能设备、胶片和数码相机和摄像机。 该公司还生产和销售双筒望远镜、照相机镜头、液晶显示器 (LCD) 投影仪、计算器、半导体生产设备、LCD 生产设备以及医疗和广播设备。自 1985 年以来，佳能一直与惠普公司 (HP) 结成重要联盟，佳能生产的激光打印机由惠普以 HP LaserJet 品牌销售；佳能总收入的大约五分之一来自这种合作关系。 该公司还与东芝公司建立了合资企业，专注于表面传导电子发射器显示器 (SED) 电视机，这是等离子和 LCD 电视机的高清替代品。佳能仍然在日本生产其大部分产品，同时还在日本经营制造子公司美国、德国、法国、台湾、中国、马来西亚、泰国和越南以及在韩国的制造合资企业。该公司 73% 的收入全部来自日本以外地区，美洲和欧洲各占 30% 左右。 早期历史 佳能的历史可以追溯到 1933 年，当时一位名叫御手井武史的年轻妇科医生与一些技术朋友一起开发相机；为此，他们在日本港区六本木成立了精密光学仪器实验室。他们的第一个重大发明的应用范围远远超出了医学领域。1934 年，Mitarai 和他的同事开发了日本第一台 35 毫米相机，该相机非常模仿德国徕卡 35 毫米相机的行业标准。他们将其命名为观音，以代表慈悲的佛教形象。1937年，他们以精密光学工业有限公司的名义成立了自己的企业。 1940 年，Precision Optical 开发了日本第一台间接 X 射线相机，为日本医学成像技术做出了重大贡献，这对日本预防结核病的传播起到了重要作用。当日本与美国开战时，日本的经济完全交给了支持军队。 该公司勉强在二战中幸存下来. 在战争期间，它无法制造其主要的 35 毫米相机，只有御手洗的不懈努力才使其在 1945 年日本投降后的经济荒凉中维持生计。由于原材料有限且资本稀缺，御手洗只能勉强以保持他的生产线正常运转和公司的财务状况。他还向他的工人灌输了生产高质量产品的重要性，但他最重要的举措可能是说服盟军占领军在他们的邮政交换所和船舶仓库中储存精密光学相机。这种安排为佳能后来作为出口商的成功奠定了基础；美国军人将相机带回家，这让该公司在美国市场有了第一个立足点。 佳能的另一个国际突破发生在 1950 年代初期，当时报道朝鲜战争的新闻摄影师发现最好的日本镜头与德国镜头一样好。出口市场开始开放，佳能在整个十年中蓬勃发展。该公司于 1955 年在纽约创建了一家美国子公司，两年后它成立了一家欧洲子公司，佳能 Europa，总部位于日内瓦。1956 年，佳能在其产品线中增加了 8 毫米电影摄影机，并于 1959 年成为世界上第一家制造内置变焦镜头的 8 毫米摄影机的公司。 多元化进入商用机器 到 1960 年代初期，佳能已成为日本主要的中等价位相机生产商，将高端市场留给了尼康。该公司继续发展壮大，在 1959 年至 1963 年间规模扩大了两倍多。1964 年，它推出了 Canola 130 电子计算器，这是世界上第一个使用现在标准十键键盘的电子计算器，它涉足商用机器领域。1970 年，佳能和德州仪器生产了第一款全电子手持计算器 Pocketronic。1965 年凭借 Canofax 1000 进入复印机市场后，佳能在 1968 年推出了第一台普通纸复印机，成为该领域的创新者。在此之前，施乐公司一直以自己的工艺（称为静电复印机）主导复印机市场。佳能的多元化举措足以促使其更名。" 公司观点 佳能的企业理念是共生。这个词的简洁定义是“为共同利益而生活和工作”，但我们的定义更广泛：“所有人，不分种族、宗教或文化，在未来和谐地生活和工作。” 不幸的是，我们这个世界存在的不平衡——在贸易、收入水平和环境等领域——阻碍了共生的成就。 解决这些不平衡是一项持续的任务，佳能正在通过积极追求共生来尽自己的一份力量。真正的全球化公司必须培养良好的关系，不仅要与客户和经营所在的社区建立良好的关系，还要与国家和环境建立良好的关系。他们还必须对其活动对社会的影响承担责任。因此，佳能的目标是为世界的繁荣和人类的幸福做出贡献，这将导致持续增长，并使世界更接近实现共生。 然而，尽管公司在工程方面取得了成功，佳能在 1960 年代末和 1970 年代初期仍受到营销策略缺陷的困扰。尽管它是日本计算器制造商全面渗透美国市场的一部分，但该公司在很大程度上未能将自己与竞争对手区分开来。它还因未能在竞争对手赶上它们之前利用其销售潜力而浪费了其技术进步。 这个问题影响了它的复印机生产线和计算器。1972 年，它开发了“液体干式”复印系统——之所以如此命名，是因为它使用普通纸和液体显影剂，但结果却是干式复印件——但怀疑自己的营销实力，担心竞争对手侵犯其专利。因此，它没有出售系统本身，而是将技术授权给其他制造商，实际上是在浪费其盈利潜力。这些错误阻碍了佳能的财务业绩，并在 1975 年自二战以来首次未能支付股息。 重振新产品开发和营销 该公司的常务董事 Ryuzaburo Kaku 进入了这一领导层空白。他获得了仍担任董事长兼总裁的御手洗的批准，以改变管理和销售方式。在 Kaku 的领导下，佳能开始精简其运营和指挥链，并更积极地推销其产品。1976 年，该公司推出了革命性的 AE-1 35 毫米相机，该相机使用微处理器自动对焦并设置曝光长度，并在网球明星约翰·纽科姆 (John Newcombe) 的电视中进行了闪电战。 “这是一场豪赌，因为 35 毫米相机以前从未在电视上做，”御手洗说，但它获得了丰厚的回报。据《财富》, 1981 年 1 月 12 日，到 1981 年，AE-1 变得如此受欢迎，以至于一位行业分析师称其为“35 毫米市场的雪佛兰”。Kaku 对加快新产品开发的重视导致了 1975 年的激光束打印技术和 1976 年使瞳孔扩张药物不再需要的新型视网膜照相机。1977 年，Kaku 被任命为公司总裁，接替仍为董事长的御手洗。 1982 年佳能推出了第一台个人复印机，之所以这么称呼，是因为所有重要的复印组件都包含在一个用户可以自行更换的墨盒中。再一次，伴随着一场大规模的活动，这次由演员杰克克鲁格曼主演。在不到十年的时间里，佳能的推销方式发生了从被动到高度进取的根本转变。当佳能在 1980 年代初期取代尼康成为日本相机销售的领头羊时，尼康前董事长 Kyojiro Iyanaga 解释了他的竞争对手的成功，他说：“我们仍然制造最好的相机。佳能只是在市场上超越了我们。” 佳能在 1980 年代继续推出新产品，以便在成熟市场上有效竞争。然而，它的大部分成功来自于新市场，例如集成办公工作站和桌面出版系统。这通常意味着挑战那些在市场上根深蒂固的大公司。1982 年，它推出了电子打字机，与国际商业机器公司 (IBM)展开了一对一的竞争。一年之内，它就占领了该市场的 11%，而 IBM 的份额从 26% 下降到 17%。1983 年，它用激光打印机取代施乐以三分之一的价格提供类似的质量。 佳能还在 1980 年代初期让理光参与了传真机的竞争，并为未来与 IBM 在计算机业务上的决斗奠定了基础。它开始了一项旨在为未来的个人电脑开发光学集成电路的研究，并于 1984 年开始在日本销售 Apple Macintosh。佳能还与苹果一起为日本市场开发软件。在这十年的后期，当前苹果公司首席执行官史蒂文乔布斯为他的新 NeXT 电脑选择佳能的芯片时，该公司的光学芯片努力得到了回报。1989 年，佳能以1 亿美元收购了 NeXT Incorporated 16.7% 的股权，以及 NeXT 在亚洲的独家销售权。 关键日期 1933 年： 以御手洗武志为首的精密光学仪器研究所成立。 1934 年： Mitarai 及其同事开发了日本第一台 35 毫米相机 Kwanon。 1937 年： 该合资企业成立为精密光学工业有限公司。 1947 年： 公司更名为佳能相机公司。 1955 年： 纽约分公司成立。 1957 年： 佳能欧罗巴成立，总部设在日内瓦。 1964 年： 推出电子计算器，这是佳能首次涉足商用机器。 1968 年： 佳能推出了普通纸复印机。 1969 年： 多元化驱动促使名称更改为简单的佳能公司。 1976 年： 推出革命性的 AE-1 35 毫米相机。 1982 年： 佳能的个人复印机首次亮相。 1985 年： 佳能开始为惠普公司生产激光打印机。 1987 年： 佳能推出其 EOS 自动对焦单反相机。 1995 年： 御手井不二雄接管佳能。 1999 年： 推出高端数码复印机 ImageRunner 系列。 2000： PowerShot Digital ELPH 相机首次亮相。 2003 年： 佳能推出 EOS Digital Rebel 相机。 2006 年： Tsuneji Uchida 接替 Mitarai 担任佳能总裁。 在相机领域，佳能在 1985 年美能达推出流行的 Maxxum 时跌至全球第二的位置，其自动功能包括自动对焦。在 1987 年推出 EOS（电子光学系统）自动对焦单反相机之后，佳能在 1989 年推出了高端 EOS-1 自动对焦单反相机，到了本世纪末期。 与此同时，佳能于 1985 年开始与惠普公司 (HP) 建立长期合作伙伴关系，当时两家公司联手开发了惠普最畅销的 LaserJet 打印机系列。佳能生产了这些机器的核心部件，包括它们的高质量激光电机，这是此类打印机的关键部件，使惠普能够专注于其专业领域，即连接打印机和 PC 的软件。佳能最终从该联盟中获得了多达五分之一的总收入。 增长放缓 佳能经历了从 1975 年的低水位到 1980 年代末期的快速销售和利润增长。从 1975 年到 1985 年，它的年销售额增长了 7 倍，达到 33 亿美元，利润增长了 20 倍，达到 1.36 亿美元；到 1989 年，销售额达到 81.8 亿美元，利润达到 2.32 亿美元。1990 年是一个特殊的年份，销售额增长了 27.9%（达到 127.3 亿美元），利润几乎翻了一番（达到 4.52 亿美元），随后几年增长放缓，利润减少。利润率从 1988 年到 1991 年为 2.8% 到 3.6%，而 1992 年到 1994 年为 1.1% 到 1.9%。 增长放缓的部分原因是佳能一些关键产品领域的成熟，特别是复印机和相机。相机的成熟，尤其是佳能专攻的单反相机，对佳能的影响远小于其他主要相机制造商（尤其是美能达和尼康），后者在总销售额中依赖相机的比例比佳能大得多。1992 年，相机仅占佳能总销售额的 19%（相比之下，美能达和尼康分别为 44% 和 43%），到 1995 年，这一比例下降到 8.2%。 因此，从 1987 年富士推出 QuickSnap 一次性相机开始，到 1989 年柯尼卡推出 Big Mini（第一台超小型相机），紧凑型相机的普及迅速增长，并没有将佳能推入 1990 年代初期美能达和尼康遭受的巨额亏损。尽管如此，佳能还是迅速通过开发自己的紧凑型相机 Sure Shot 来应对新的竞争，到 1990 年代中期，该相机已发展成为近十几种型号的全系列产品。然而，与此同时，到 1992 年，富士已经超越佳能成为世界顶级相机制造商。 1990年代经济放缓的一个更大因素是日本经济衰退和日元升值，这两者都影响了所有日本公司，但对佳能等出口型电子巨头的打击尤其严重。作为回应，该公司做出了推进其全球化的重大承诺，特别是尽可能将生产从日本转移到产品销售地。例如，佳能 1995 年开始在墨西哥生产气泡喷墨打印机，然后于次年在苏格兰开始生产。该公司还积极为其商品寻找新市场，设定目标是将日本以外的亚太地区销售额提高到总销售额的 10%，并将产品营销到俄罗斯1995 年首次通过总部位于芬兰的 Oy Canon AB 子公司进行。 面对这些年增长放缓，佳能继续其在研发（平均约为净销售额的 5%）和冒险新产品开发方面的高支出承诺。早在 1977 年，一位佳能工程师意外地发明了气泡喷射打印技术，佳能在 1990 年代初期成功地推向市场。BJC-820 全彩喷墨打印机于 1992 年推出，随后于 1994 年推出了与 IBM 合作开发的具有内置彩色喷墨打印机的创新型笔记本电脑。鉴于 NeXT（1993 年退出硬件业务）的失败以及该公司竞争激烈的性质，佳能成为个人计算机领域的主要参与者的决心被视为特别冒险。 个人电脑市场。当然，佳能在 1994 年继续与 IBM 合作开发基于 IBM 的 PowerPC 芯片的小型计算机的合作伙伴战略，旨在减轻部分风险。尽管如此，有证据表明佳能仍然愿意冒险进入很少有人敢进入的领域，尤其是对铁电液晶显示器（FLCD）的研究。佳能计划投资超过1000 亿日元，然后才能从其对 FLCD 的研究中看到任何回报，FLCD 是用于平面、大尺寸、高清计算机和电视屏幕的不可或缺的组件——预计将替代无处不在的阴极射线管。 FUJIO MITARAI 的崛起 1993年，创始人的长子御手洗始接替卡库担任佳能总裁，但仅仅两年后，这位新领导人就因肺炎突然去世。加入领导层的是创始人的侄子 Fujio Mitarai，他将把公司带到新的高度。御手洗的管理风格是日本和美国实践的独特结合——前者的共识决策和工作保障，后者的绩效工资和对底线的重视——这是他在佳能美国工作 23 年期间形成的一种风格。在担任该部门负责人 10 年之后，Mitarai 将佳能美国的收入提高了六倍，达到 26 亿美元，占全球销售额的 35%。1989年回到日本担任执行董事。 御手洗接管了一家负债累累的公司，公司的利润率微乎其微，并且在一系列领域都输给了众多竞争对手。1997 年至 1999 年间，他几乎立即停止了一些亏损业务，下令关闭生产个人电脑、液晶显示器、光伏电池、电动打字机和光学存储卡的企业，从而震撼了公司。 佳能重新专注于三个核心领域：复印机、打印机和相机。在避免裁员的同时，特别是在日本，御手洗通过简化产品开发和制造流程以及其他举措，显着降低了成本（仅 1999 年就减少了约 3 亿美元）。1998 年，制造业发生了一次重大变化，当佳能开始取代以传送带为中心的无处不在的生产线时，采用围绕称为“单元”的小组进行的组装过程，这些小组的成员挤在一起执行多项任务。新流程有助于团队合作，帮助工人对工作更有责任感，而且速度更快、效率更高。 佳能还通过使用自己充足的现金进行资本投资而不是像许多日本公司那样借钱来削减债务。该公司的资产负债率从 1995 年的 34% 下降到 2001 年的不到 11%。帮助工人对自己的工作更有责任感，而且速度更快、效率更高。佳能还通过使用自己充足的现金进行资本投资而不是像许多日本公司那样借钱来削减债务。该公司的资产负债率从 1995 年的 34% 下降到 2001 年的不到 11%。帮助工人对自己的工作更有责任感，而且速度更快、效率更高。佳能还通过使用自己充足的现金进行资本投资而不是像许多日本公司那样借钱来削减债务。该公司的资产负债率从 1995 年的 34% 下降到 2001 年的不到 11%。 与此同时，御手洗并没有吝啬研发，例如，每年投资约 7.5% 的净销售额，即2001 年的 2186.2 亿日元（16.6 亿美元），用于不断生产新产品和改进现有产品。在相机方面，佳能加入了伊士曼柯达公司牵头的联盟，该联盟开发了先进照相系统 (APS)，并于 1996 年推出了 ELPH APS 相机。 更重要的是，佳能是少数几家成功实现从胶卷到胶卷的相机制造商之一。数字的。该公司于 1995 年推出了其第一款数码单反相机高端 EOS DCS 3，但佳能已跻身全球数码相机之首2004 年超越索尼公司，继 2000 年推出极为小巧轻便的 PowerShot Digital ELPH（某些市场为 Digital IXY），以及 2003 年推出入门级单反相机 EOS Digital Rebel . 到 2005 年，佳能在全球数码相机市场的份额领先 20%，而其在利润率较高的数码单反相机市场的份额则达到了惊人的 59%。 佳能还成功地在复印机领域超越了施乐，因为它迟迟进入了数字市场，并在自己的地盘上追赶这家美国公司，即企业复印。1999 年，佳能推出了数字 ImageRunner 复印机，它比竞争对手的同类机器更智能、更可靠、更快。到 2001 年，该公司已经占领了超过 22% 的高端数字复印机市场，超过了施乐公司的 17%。 随着企业界稳步开始从单色打印转向彩色打印，佳能在接下来的几年中通过推出彩色激光办公打印机/复印机取得了进一步的进展。与此同时，佳能仍然大力涉足激光打印机市场，主要是通过与惠普的持续合作，尽管它也生产了自己的激光模型，仅占全球市场的 5%。 在喷墨打印机方面，佳能远远落后于惠普，后者在 2005 年占据了大约 40% 的市场份额，而佳能则为 20%。佳能的照片打印机是一个亮点，但在多功能设备领域（打印机也能够扫描、传真和/或复印），佳能远远落后于领先者惠普和利盟国际公司。 为了重振佳能在其核心业务线中的新产品开发工作，御手洗旨在抵消高科技产品世界普遍存在的价格下降。通过促进新产品的销售，佳能可以减轻其现有产品价格下跌的影响。2000 年至 2005 年间，佳能将新产品的销售额比例从 44% 提高到 66%。 更令人印象深刻的是御手洗时代的整体成果。1995 年至 2005 年间，净销售额从2.17 万亿日元（210.3 亿美元）增加到 3.75 万亿日元（318.2 亿美元）。净收入增长了 7 倍，从550 亿日元（5.33 亿美元）增加到 3.75 万亿日元（5.33 亿美元）3841 亿美元（32.6 亿美元），2005 年的利润超过 10%，与 1990 年代初期微不足道的利润相比，这是一个巨大的进步。 到这个时候，被广泛认为是他那个时代最好的日本首席执行官的御手洗，在他的祖国已经被提升到了崇拜的地位。2006 年，当他被要求领导日本商业联合会（日本经济团联）时，他的实力得到了认可，日本经济团联是一个有影响力的商业游说团体，是日本最大企业的代表。 由于担任这一享有盛誉的职位所涉及的时间承诺，御手洗宣布他将在 2006 年年中辞去总裁一职，同时继续担任董事长。接替御手洗这一令人羡慕的任务的是内田恒二，他之所以被选中，部分原因是因为御手洗希望下一任领导人成为佳能的领头羊。s 进入新领域。作为相机部门的负责人，Uchida 带领公司登上了数码相机领域的顶峰。 在领导层交接期间，佳能正在进一步提高效率，包括在 2004 年底推出的一项工作，即在三年内实现公司 25% 的工厂的完全自动化。佳能还采取了一项大胆但冒险的举措，与东芝公司合作成立了一家价值 2000 亿日元（18.2 亿美元）的合资企业，负责生产表面传导电子发射器显示器 (SED) 高清电视机。 SED 技术被吹捧为既提供 LCD 和等离子电视的平板设计，又提供与笨重的阴极射线管电视相同水平的亮度和色彩性能，同时使用比 LCD 和等离子少得多的功率。佳能希望该合资企业能在 2010 年之前占领 20% 的平板电视市场，但新技术被推迟到 2007 年底，也就是大约 18 个月，当时平板机型的价格开始下降的速度快于预期。 佳能和东芝开始寻求降低生产成本的方法，以保持足够的利润水平。虽然这一挫折危及佳能未来增长的主要引擎之一，但该公司仍然是世界领先的电子产品制造商之一，在相机、复印机和打印机领域处于领先或接近领先地位。 |
