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在1996年《经济学人》的一篇文章中，宏碁公司被称为“该地区最令人印象深刻的科技公司”。是中国台湾最大的出口商和世界第七大个人电脑品牌。该公司还跻身全球十大键盘、显示器和CD-ROM 驱动器等单个组件制造商之列，并且是美国第九大个人电脑生产商。
宏碁公司首席执行官 Jason Chen 到1995年，该公司每年生产400万台 PC，其中25% 是 OEM（以其他公司的名义销售的产品）标签）。在董事长兼首席执行官史丹的指导下，宏碁用突破性的策略从1991年的2270万美元亏损中反弹，在1994年的销售额为 32亿美元的情况下赚了2.05亿美元。史希望增加宏碁在美国的全球销售额到1999年达到150亿美元，届时该公司将作为当地制造、装配和营销单位的“联盟”运作。 业务起源 宏碁的创始人施振荣于1945年出生。一个害羞的年轻人，施振荣在国立交通大学开花，他天生的数学天赋帮助他以全班第一的成绩毕业。Shih 后来将自己的名字西化为 Stan，于1972年获得硕士学位，并在 Qualitron Industrial Corp. 担任设计工程师。 然而，没过多久，创业虫咬了施。1976年，他和几个朋友以25，000美元的初始投资创立了 Multitech International。这家新公司从设计手持电子游戏开始，然后扩展到进口半导体的分销。Shih于1981年将他的公司更名为 Acer Inc.。该名称源自拉丁文，意为锐利或锐利。
该公司于当年推出了教学工具 MicroProfessor，从而获得了首次国际成功。该公司于1983年开始生产 PC 克隆产品——计算机和组件出售给具有强大品牌知名度的大公司。宏碁在1980年代后期实现了垂直多元化，很快成为“世界上垂直整合程度最高的微型计算机制造商之一”。洛杉矶商业杂志。 1995年，《财富》杂志的Louis Kraar 称 Stan Shih是“工程书呆子、中国传统商人、前卫经理和国际企业家的迷人组合，具有不凡的抱负和远见。”这位年轻的 CEO 将所有这些才能都应用到了他年轻的企业中。与中国台湾公司典型的微观管理、裙带关系和利润获利形成鲜明对比的是，施建立了一种现代、进步的企业文化。虽然施的妻子叶卡罗琳担任公司作为第一位簿记员，创始人发誓他的三个孩子将不得不在其他地方寻找工作。时钟是一种诅咒，即使在生产工厂也是如此。1984年创立中国台湾首个股权激励计划。四年内，宏碁的3，000名员工也成为了股东。 1981年，宏碁成立Third Wave Publishing Corp，预示着战略的彻底改变。“第三波”一词指的是中国台湾计算机产业历史的最新阶段：第一波以商标和专利为特征盗版，第二是克隆制造，第三是技术创新。宏碁不再简单地大量生产其他公司的设计，而是开始通过自己的研发将自己与大多数中国台湾竞争对手区分开来。例如，该公司开发了世界上第一个中文计算机系统之一。1986年，宏碁仅次于康柏推出了配备 Intel 386微处理器的 32位 PC。
宏碁于1988年上市，从1976年到1988年平均每年增长100%。1988年，净利润总计超过2500万美元。 1990年代初期的挫折 1980年代后期带来了内部和外部的变化，对宏碁造成了毁灭性的影响。内部问题完全出乎意料。1989年，Shih 聘请 Leonard Liu 离开了20年的职业生涯，国际商业机器公司 (IBM)，使他成为宏碁集团的总裁和宏碁美国公司的董事长兼首席执行官。 在1995年10月的《财富》文章中，他被描述为“一位大脑博士。在普林斯顿大学计算机科学专业，”刘曾是 IBM的“最高级别的美籍华裔高管”。刘的管理风格反映了他在“蓝色巨人”的经历：与施氏传统上进取的企业文化相比，刘试图集中控制宏碁。1990年代初期，他的令人反感的做法被归咎于管理层的外流。 与此同时，计算机行业迅速成熟，几乎在一夜之间从高利润业务转变为低利润商品。价格战将零部件价格推得如此之快，而强势的新台币使该国的商品如此昂贵，以至于很难从成品中获利。 宏碁的销售额从1988年的5.309亿美元上升到1990年的9.77亿美元，但同期利润却从2650万美元下降到 360万美元。1991年，宏碁首次出现年度亏损，为2270万美元。超过2000万美元的缺口来自宏碁美国，该公司自成立以来一直在苦苦挣扎。宏碁的股票跌至其首次公开募股价格的50%。Shih 不得不在1992年卖掉 Acer的总部以赚取利润。 然而，这些困难并没有阻止施在1980年代末和1990年代初进行几项昂贵且经常受到批评的支出。1989年，宏碁投资2.4亿美元与德州仪器和中国台湾开发银行中国开发公司合资成立。合作企业建成中国台湾第一家DRAM（动态随机存取存储器）工厂。它的一半产量卖给了宏碁，另一半则销往世界市场。一些行业观察家大肆宣传该项目，并指出全球 DRAM 市场供过于求。 宏碁还扩大了其主要工厂的产能，斥资 3600万美元进行全球营销活动，并在美国和德国进行了可疑的收购. Financial World的Jagannath Dubashi 对公司的投资能否获得回报持怀疑态度，她在1991年7月对该公司的报道中指出，“这种新的进取性似乎既不合时宜，也不切实际。”她甚至将公司的大胆举措描述为“一场孤注一掷的赌博。” 在那个时候，应该是第一个同意这样评价的施。1992年1月，他提出从自己创办的公司辞职。宏碁董事会拒绝了施的辞职，但三个月后接受了伦纳德刘的辞职。到年中，Shih 已恢复对宏碁及其美国子公司的日常管理。Shih 没有被挫折吓倒，而是决心巩固宏碁在 PC 行业的未来，将宏碁从另一个 OEM 转变为世界领先的计算机品牌之一。他将通过几个革命性的策略来实现这一目标。 新方法加快1990年代中期的转变 在1995年《金融世界》的一篇文章中，施将中国台湾的电脑制造比作中餐馆，称“中餐很好，无处不在，但没有统一的全球形象或始终如一的品质。”个人电脑也是如此；虽然大多数是在中国台湾制造的，但它们以几个（主要是美国和日本）品牌出售，质量水平参差不齐。施希望宏碁更像麦当劳，一个拥有强大品牌形象和严格质量标准的典型快餐店。 这种独特的范式转变需要对宏碁的生产和分销方案进行彻底改革。该公司不再像十多年来那样在中国台湾组装电脑，而是开始将组件运送到全球 32个地点进行组装。Shih 将外壳、键盘和鼠标等计算机组件与番茄酱和芥末等主食进行了比较，这些主食可以缓慢运输并无限期储存。 他将必须采用“最新鲜”技术的主板比作三明治中的肉。它是从中国台湾空运到每个装配操作的。最后，Shih 将 CPU 和硬盘驱动器比作“非常昂贵的奶酪：我们尝试在本地采购它们。”施采用这种独特的策略为他赢得了“ PC 行业的Ray Kroc ”的绰号。” 这种生产方案节省了运输成本，并使宏碁能够采用最新的（Shih 喜欢称其为“最新鲜的”）技术。在 Acer 中，“新鲜”意味着创新。不满足于依赖其他公司技术的低端仿制品，宏碁紧跟行业的最新发展。1992年，它推出了多用户 UNIX 系统以及基于 386和4865x的 PC。 那一年还引入了国际服务和支持网络，这是1990年代任何成功的 PC 业务的重要组成部分。1993年，宏碁推出了一款配备 RISC（精简指令集计算）芯片的新型 PC，微软公司_的最新版本的 Windows 操作系统。 Shih希望将“快餐”的概念一路带到零售层面，让客户可以根据自己的需要定制具有外设和内存容量的电脑。宏碁在台北的一家公司拥有的零售店测试了这一概念。宏碁似乎与麦当劳式的服务最接近：从订购系统到启动系统只过了两个小时。 施氏的“全球品牌，本土化”战略与“快餐”的分销理念息息相关。宏碁没有创建一系列中央控制的外国子公司，而是建立了一个几乎自主的附属公司网络，很像快餐特许经营系统。这些附属机构中的每一个都由一群当地人管理，他们根据国家或地区的偏好确定产品配置、定价策略和促销计划。 该附属机构通常只有一名中国台湾员工，以促进组织间的沟通。销售和营销管理将该系统描述为“与传统的全球分支机构和子公司向总部报告的分层模型的革命性转变。”相反，它是“一个由独立公司组成的联合体，仅在对共同品牌名称和徽标的承诺中团结一致。” 这一战略使每个宏碁附属公司都具有当地公司的形象，这种形象带来了许多好处。也许最重要的是，它有助于淡化宏碁的中国台湾根源。尽管国家在质量方面取得了长足进步，但“中国台湾制造”在许多消费者的心目中仍然带有负面含义。虽然 Shih 为他公司的传统感到自豪，但个别附属公司经常发现不强调业务的这一方面是有效的。 宏碁的全球化采用了第三种策略，该策略改编自亚洲象棋类游戏“围棋”。”宏碁没有直接进入世界上最大和最重要的计算机市场，而是在进入美国之前征服了周边市场。例如，宏碁在拉丁美洲、东南亚和中东竞争不太激烈的市场中确立了自己的领导地位。到1995年，它是墨西哥、玻利维亚、智利、巴拿马、乌拉圭、泰国和菲律宾最畅销的电脑品牌，更别提中国台湾了。 这种策略的组合运作迅速而且效果很好，证明了宏碁之前受到批评的许多举措。1993年，宏碁创造了创纪录的7500万美元利润；当年43%的净收入来自 DRAM 合资企业，一些观察家认为这是“ DRAM 行业中效率最高的”。从1994年到1995年，宏碁在世界最大的计算机制造商中从第十四位上升到第九位，超过了惠普、戴尔和东芝。1994年总销售额增至 32亿美元，净收入增至2.05亿美元，因为宏碁美国公司在1990年代实现了其首次年度盈利。 1990年代中期及以后的战略 1990年代中期，宏碁开始全球化生产和组装，1994年在马来西亚建立了键盘和显示器工厂。公司计划在菲律宾建立主板和CD-ROM工厂，并希望在阿根廷、智利建立生产。、泰国、迪拜、南非、巴西、印度、中华人民共和国和前苏联。 1994年，Shih 公布了到20世纪末将宏碁“解构”为21个上市业务部门的计划。宏碁公司将继续持有这两家公司19% 至40%的股份，但 Shih 希望他们的独立地位能够通过促进创业、激励研发和允许企业筹款，使各个单位更有效地竞争通过股票和债券发行。 PC Week的 Michael Zimmerman推测了该计划背后的另一个可能动机，内部称为“21-in-21”。”他1994年6月关于宏碁的文章指出“分离部门也将为施的退休扫清道路，正如一位观察家所说，“保留他的遗产完好无损”，不会将他的创意的未来冒险给继任者。”事实上，Shih 告诉PC Week，他“预计到1999年将退出宏碁和劳动力市场”。 公司的亚太地区分销商宏碁计算机国际公司于1994年9月进行了首次公开募股，约5500万美元的发行获得了约20倍的超额认购。计划于1996年分拆公司的键盘和显示器制造商 Acer Peripherals和中国台湾分销业务 Acer Sertek。Acer America 和某些拉丁美洲业务的股票定于1997年进行拍卖. 《经济学人》报道称，宏碁的收入从1994年的 32亿美元增长到57亿美元，增长了75%，Shih 希望通过扩展到电视和传真机等消费电子产品，到1999年将这一数字提高到150亿美元。文章还强调，“鉴于计算机行业历来风起云涌，施先生的成功可能不会永远持续下去；但他的公司是亚洲发展中地区为数不多的几家大公司之一，它们可以教给西方企业的东西多于可以从他们身上学到的东西。” 主要子公司 祥智科技（99.7%）；阳智科技（74.98%）；新奇科技（85.68%）；力驰国际（51.5%）；宏碁美国公司（美国）；宏碁销售与分销（香港；85%）；宏碁日本公司（日本；83.34%）；宏碁拉丁美洲公司（美国；85%）；Acer Computer Australia Pty. Ltd.（澳大利亚；85%）；Acer Sales and Service Sdn Bhd（马来西亚；85%）；宏基电脑（南亚）私人有限公司。有限公司（新加坡；85%）；宏基电脑（远东）有限公司（香港；72.3%）；Fora Worldwide Corp.（美国；63%）；宏基电脑法国（法国）; Acer Computer BV（荷兰）；宏基英国有限公司；Acer Italy SRL（意大利）；宏碁电脑有限公司（德国）；Acer Scandinavia A/S（丹麦）； 宏基电脑维也纳（奥地利）；Acer Market Services Ltd.（香港；67.36%）；Multiventure Investment Inc. (99.98%)；骏驰投资（99.99%）；宏碁全球公司；宏碁欧洲控股宏碁控股国际公司（85%）；宏基电脑国际私人有限公司 有限公司（新加坡；85%）；Long Hsien International Co.， Ltd. (99.99%)；龙辰国际有限公司（99.99%）；第三波出版公司（99.99%）；海森有限公司（99.99%）；建驰科技管理咨询有限公司（99.94%）；Te Chi Semiconductor Corp. (67.98%)。 |
