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自亨利·福特时代以来，精益管理已发生了巨大变化。以下是您需要了解的有关丰田、八大浪费、客户价值等内容。本文不会大篇幅地重复精益管理历史上的大量内容，而是首先向您提供其发展时间表的摘要并提供更多信息。也许更重要的是我讨论精益词汇中价值、浪费和流程的重要性的部分，因为如果没有这个基础，您对这种改进方法的应用可能会失败。 我很幸运能够将我的经验应用于制药、航空、供应链、外包、零售、初创企业和政府等多个行业。在这些领域中，我遇到了有关此主题的广泛的经验。确保您和您正在合作的企业充分理解上述三个原则，并利用最简单的方法来实现这些原则来解决您所面临的业务问题，这是成功的主要基础。 什么是精益六西格玛？ 随着持续改进越来越受欢迎，精益和六西格玛方法的有效性也引发了争议。精益的重点是消除浪费和创造流程流动，而六西格玛技术则侧重于缺陷。事实是，两者都归结为为客户提供最佳价值。然而，两者之间的差异可能不是那么明显。在这种情况下，这张比较表说明了这一点：
当考虑上述“第一原则”时，每种方法的思维方式都存在区别，这种区别确实使它们有所区别，理解这一点很重要。然而，这两种方法都侧重于“使业务变得更好”，公司通常将每种方法的原理和工具结合成一种整体改进方法。以下举例说明这种情况是如何发生的： 1）部署大规模、复杂的精益改进（例如价值流级别），因此每个项目阶段都采用一定级别的DMAIC结构 2）拥有一个非常明确的测量系统，用于任何形式的改进，可以利用六西格玛中经常使用的数据收集和统计解释技术 3）依靠一些精益干预措施，如看板和5S来推动标准化工作，这将明确减少流程中的变化，从而实现六西格玛激励的改进。 精益的历史 精益的历史已有详尽的记载，但可以概括为五个时代： 1.精益诞生（1900-1920） ●.亨利·福特的T型车开启了制造业的大规模生产时代，连续流在此扎根 ●.丰田喜一郎参观并观察了一家美国纺织厂，并试图改进自己的制造工艺 2.竞争火花（1920-1938） ●.福特和通用汽车引领并主导着全球汽车市场，包括丰田的故乡日本 ●.丰田汽车公司成立，丰田章男根据针对早期流水生产进行优化的计划布局工厂 3.战争困境（1939-1945） ●.随着世界陷入战争的破坏，物资配给和需求增加，需要更有效、创新和资源丰富的制造业 ●.福特和丰田等公司响应了这一时期军事制造商的呼吁，更加注重缩短交货时间 4.战后增长（1945-1970） ●.第二次世界大战后，丰田和福特合作利用新知识，两家公司的主要董事在材料、劳动力和资本有限的情况下共同努力 ●.1954年，准时制生产系统兴起，丰田的零部件供应超市系统受到精益之父大野耐一的启发，他借鉴了从美国学到的经验，建立了我们现在所熟知的丰田生产系统 5.大启蒙运动（1970年至今） ●.1979年，诺曼·博德克(Norman Bodek)记录并翻译了丰田关于精益的教诲，引领大批制造商和研究人员寻求在汽车行业之外采用该理论和最佳实践 ●.NBC于1980年制作的纪录片《如果日本可以……我们为什么不能？》突出介绍了威廉·爱德华兹·戴明的工作，并激发了当时低迷的美国经济 ●.詹姆斯·沃马克于1990年出版了《改变世界的机器》，这是精益文献中的一部开创性著作 ●.《丰田之道》于2011年出版，Jeffrey Liker全面概述了丰田如何将持续改进融入其组织并激励一代又一代人 丰田对精益的影响 与精益思想同义的是丰田，特别是丰田生产系统。下图展示了丰田和精益的关键方面。
4P模型 在他的《丰田方式》一书中，杰弗里·莱克全面概述了丰田如何通过严格应用下面概述的14条原则在整个组织中嵌入持续改进。它们被分为通常所说的4P模型：
*来源：《丰田之道》Jeffrey Liker 丰田生产系统的遗产 丰田为其制造业务创建了一个全面的运营框架，称为丰田生产系统，莱克也在他的书中对此进行了概述。多年来，许多公司一直试图复制这一集成系统，并取得了不同程度的成功。 成功主要归功于这些公司在推动14项原则成为文化规范方面所做的努力，而不仅仅是提供改进的工具箱。对于那些希望深入研究这个主题的人，我强烈推荐Jeffrey Liker的《丰田之道》（2004年）。 精益的核心原则——客户价值 精益的本质在于了解业务和流程的哪些部分直接贡献于客户价值： 1）附加值 这些活动直接影响着客户愿意支付的费用。如果一条面包没有经过烤箱烘烤阶段，只是装在袋子里的面团，那么很难说服顾客购买。烤箱烘烤是提供顾客想要购买的产品的重要步骤。 2）不增值 这些活动对于客户眼中最终产品的价值没有任何影响。例如，面包师可能花费时间（和精力）将发酵好的面团从建筑的一个部分运送到烤箱所在的另一个部分。如果你作为顾客因为这个额外的成本而不得不为你的面包支付更多费用，我相信你会反对。 3）不增值但必要或必不可少的非增值 最后，我们有一些活动对最终产品没有影响，但实际上由于其他原因而很重要。例如，面包师可能花时间清洁和检查设备，以符合清洁、健康和安全规定。这对于保护面包师的“经营执照”仍然是必要的。 精益的8种浪费 在精益组织看来，非增值活动可以定义为一种浪费。一旦你理解了这8种浪费，它们就会在日常生活中变得很容易发现： ●.缺陷——提供错误的产品或客户旅程失败 ●.生产过剩——提供超出客户需要的产品 ●.运输——您的产品或材料需要从一个地方移动到另一个地方 ●.等待——您的产品（或客户）在流程中需要等待一段时间 ●.库存——大量产品（或客户）滞留在流程的各个阶段之间 ●.动作——您的员工必须移动很长的距离才能完成手头的任务 ●.加工–你的产品（或客户）需要经过不必要的加工步骤 ●.技能——你的员工创造最大价值的能力受到许多基本任务的限制 流动的原理 流动原则对于理解精益组织思维至关重要。想象一下您的产品是一条河流。产品应该像这条河流一样，在流经各条支流时添加各种附加成分，从而增大规模和强度，并顺流而下。 河流的流量由水流向下的坡度决定，对于这条神奇的河流来说，其流速与下游城市和农业需求消耗的水量完全相同。这条河也是直线流动的，没有改变最快的路线，流向它所供给的市场。这就是流动的原理。 实现单件流 精益组织面临的根本挑战是“单件流”，可以解释为： 我们如何设置设施和流程，以便能够将我们的产品作为单独的项目（而不是批量）进行连续加工，从而实现从原材料到最终产品到达客户的不间断流动？ 这一基本原则使运营能够灵活地适应商业挑战和客户选择。现在，人们可以提出许多理由来证明我的例子是不切实际的。一个明显的挑战就是水坝。大坝为河流流速无法调节的现实问题提供了一个切实可行的解决方案，自然界中的输入（雨水）会变化，下游的需求也会变化。 其结果是，需要在河流供应链的各个环节引入一些水资源库存，以应对雨水供应短缺或需求激增的情况。平衡这一第一原则思维与您所面临的实际现实是精益组织不断尝试的精细科学之一。 超越精益 虽然精益在持续改进中的地位毋庸置疑，并将在未来的博客中重点介绍，但如果不提及持续改进中的另一个关键参与者——六西格玛，那我就太失礼了。 丰田和福特在精益生产的发展中扮演着关键角色，通用电气和摩托罗拉等公司则是六西格玛的拥护者，我们对该思想流派的概述是任何对持续改进领域感兴趣人士的必读之物. |
