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作者：Christoph Roser 原文：https://www.allaboutlean.com/kanri-noryoku-program/ 在我之前的帖子中，我解释了方针管理的工作原理。这篇文章将介绍丰田如何将方针管理嵌入其整体管理结构中。丰田于 1979 年启动了方针管理，当时主管Masao Nemoto启动了管理能力计划（管理能力プログラム），通常简称为 KanPro。
词源： Hoshin Kanri一词源自日语。写作方针管理。前半部分是方针（ hoshin ），意为“政策；计划；路线；原则；目标；也可写作磁针”。后半部分是管理（kanri），意为“控制；管理”。因此翻译为政策管理，虽然在精益中它通常被翻译为政策部署，但有时也会使用更奇特的指南针管理。这与日常管理（日常管理）形成对比。 在 Kanri Noryoku 计划中，Kanri（管理）与 Hoshin Kanri 中的控制和管理相同。Noryoku （能力）代表能力或教职（或不太常见的寺庙工作人员）。プログラム 是日语片假名中“计划”的意思。因此，总的来说，Kanri Noryoku 计划是一项管理能力改进计划，事实也确实如此。 促成管理援助计划的事件 目标管理 从历史上看，方针管理最初是我们现在所说的目标管理 (MBO)。目标管理从层级顶层的具体目标开始，然后根据这些目标制定下一层的目标，依此类推。其理念是，每个人的目标都支持上层目标，并为公司提供统一的方向。 虽然目标管理最早是由管理大师彼得·德鲁克在 1954 年出版的《管理的实践》一书中提出的，但这一理念的历史却更为悠久，至少可以追溯到 1926 年。 全面质量管理和方针管理 目标管理的概念最终传入日本。丰田在 1963-1964 年左右开始实施全面质量控制 (TQM) 后不久就采用了这一理念。然而，丰田发现目标管理远远没有达到他们的期望。因此，他们通过将目标管理与 PDCA（计划、执行、检查、行动）相结合对其进行了修改。这就是所谓的方针管理。随后，丰田推出了一项名为“跨职能管理”的计划。该计划旨在使用矩阵整合不同部门（产品规划、设计、准备、采购、生产和销售）的不同职能（质量、成本、技术开发、生产、销售、人力资源）。方针管理是这一跨职能管理计划的一部分。
丰田政策部署（吉野功之后） 请注意，这就是丰田方针管理的起源。其他消息来源声称还有其他起源，例如，普利司通轮胎于 1965 年将戴明奖获奖公司的规划技术命名为方针管理；另一个消息来源声称日本惠普公司于 1976 年开发了它。日本教授赤尾洋二 (1928-2016) 也声称自己发明了方针管理。我不知道这些说法中哪一个是真的。 Kanri Noryoku 计划：方针管理的重生 As a response, in 1979 the director in charge of quality control, Masao Nemoto (根本正夫), introduced a program called Kanri Noryoku Program (管理能力プログラム), usually shortened to KanPro. 由于实施了“管理能力”计划，根本正男被认为是丰田最伟大的人物之一，甚至可能为丰田的成功做出了与大野耐一同等的贡献。他早期参与了丰田的全面质量控制。最终，他于 1982 年以高级董事总经理的身份退休。 丰田公司共有 2,000 名关键领导必须在 A3 纸上制定自己的方针管理。他们必须思考最重要的目标是什么，为每个目标制定行动计划，实施该计划，然后检查该计划是否有效。在这里（再次）你会发现 PDCA （计划、执行、检查、行动）循环对丰田的成功至关重要。管理人员接受了以下方面的培训： ●. 如何使用 PDCA（不仅是理论，而且实际上如何正确使用它） ●. 如何识别关键问题 ●. 如何制定目标 ●. 如何制定改进计划 ●. 如何实现 ●. 如何分析结果 ●. 如何审查自己人民的方针 ●. 如何使用 A3 纸，包括如何使用 A3 纸进行管理演示 每六个月，他们的方针管理机构都会与上级一起进行审查。审查的重点是问题的原因（不像西方，重点往往是找人来负责）。特别是，报告错误被鼓励作为一种宝贵的学习机会。管理者的另一个重点是培养自己的下属。 Kanri Noryoku 计划为Hoshin Kanri 注入了新的活力，也加强了A3 纸张在项目管理中的使用。该计划中的所有演示都必须使用 A3 纸张进行，这有助于集中注意力于关键点。Isao Yoshino 将此与在演示中进行5S进行了比较（来源如下）。此外（与 PowerPoint 不同），所有要点始终可见。 管理援助计划的遗产 虽然Kanri Noryoku 计划本身只持续了两年，但它对丰田产生了持久的影响。它让丰田焕然一新，帮助管理人员提高了专注力。这种方法也传到了下属，员工在与上级一起观察后开始使用。它继续帮助下属发展。丰田的经理们不怕展示失败，也不会因为坦诚面对错误而受到惩罚，反而会受到表扬（尽管不幸的是，在现任首席执行官的领导下，这种情况似乎正在改变）。A3 也在丰田牢牢扎根，从那时起就经常被使用。 |
