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丰田模式是一套定义丰田汽车公司组织文化的原则。经过数十年对丰田生产系统及其对精益制造的影响的学术研究，丰田公司于2001年正式确立了丰田模式，并将其作为其他组织可以采用的方法。丰田模式的两大支柱是尊重人和持续改进。杰弗里·K·莱克(Jeffrey K.Liker)在其2004年出版的《丰田模式：来自世界最伟大制造商的14条管理原则》一书中推广了这一理念。后续研究探讨了丰田模式在其他情况下的适用程度。 背景 这些原则最初被整理成一份文件，收录在公司的小册子《丰田之道2001》中，以帮助编纂公司的组织文化。随后，工业工程研究员JeffreyLiker在2004年出版的《丰田之道》一书中对该理念进行了分析，并在工商管理教育和公司治理方面引起了关注。 原则 丰田模式的原则分为两大类：持续改进和尊重人力资源。持续改进的标准包括制定长期愿景、逐步应对挑战、寻找问题根源以及持续创新。这些标准涉及对个人的尊重，并包含建立欣赏和合作的方式。 该系统概括为14项原则： 1.“根据长期理念制定管理决策，即使以牺牲短期财务目标为代价。” 2.“创建一个连续的流程，让问题浮出水面。”通过不断改进（Kaizen），重新设计工作流程，以消除浪费（muda），例如生产过剩和等待时间。 3.“使用‘拉动’系统来避免生产过剩。”拉动系统仅在后续操作发出需求信号后才生产所需的材料。 4.“平衡工作量（heijunka）。（像乌龟一样工作，而不是兔子一样。）”这一原则旨在避免人员或设备负担过重以及造成生产水平不均衡（mura）。 5.“建立一种停下来解决问题的文化，第一次就把质量做好。”质量优先（Jidoka）。任何员工都可以停止流程以发出质量问题的信号。 6.“标准化的任务和流程是持续改进和员工授权的基础。” 7.“使用视觉控制，这样就不会隐藏任何问题。”这一原则包括5S计划，该计划旨在使所有工作空间高效且富有成效，帮助人们共享工作站，减少寻找所需工具的时间，并改善工作环境。 8.“仅使用可靠的、经过充分测试的技术来服务于你的员工和流程。” 9.“培养透彻理解工作、践行哲学并将其传授给他人的领导者。”该原则认为，培训和根深蒂固的观点对于维持组织必不可少。 10.“培养遵循公司理念的优秀人才和团队。” 11.“尊重你的合作伙伴和供应商的扩展网络，向他们提出挑战并帮助他们改进。”该汽车制造商打算将员工使用的相同原则应用于供应商。 12.“亲自去看看，彻底了解情况（现地现物）。”丰田的管理者应该亲身体验运营情况，看看如何才能改进。 13.“通过协商慢慢做出决定，彻底考虑所有选择；迅速执行决定（nemawashi）。” 14.“通过不懈的反思(hansei)和持续的改进(kaizen)成为一个学习型组织。”确定问题根源的一般解决问题的技术包括初步的问题感知、澄清问题、找出原因、根本原因分析、采取对策、重新评估和标准化。 研究成果 2004年，密歇根大学工业工程学教授JeffreyLiker出版了《丰田模式》。在书中，Liker将丰田模式称为“一种旨在为人们提供工具以持续改进其工作的系统”。据莱克介绍，丰田模式的14项原则分为四个部分： √. 长期理念， √. 正确的过程将产生正确的结果， √. 通过培养人才为组织增加价值， √. 不断解决根源问题推动组织学习。 长期理念 第一条原则是管理时要着眼长远，而不是只顾眼前利益。它体现了这样一种信念：人们需要目的来寻找动力并设定目标。 正确的过程将产生正确的结果 以下七项原则侧重于流程，着眼于质量结果。遵循这些原则，重新设计工作流程，通过持续改进（即改善）消除浪费（muda）。muda的七种类型是(1)生产过剩；(2)等待、手头时间；(3)不必要的运输或运送；(4)过度加工或不正确加工；(5)库存过剩；(6)动作；(7)缺陷。 本节中的原则赋予员工权力，尽管汽车制造商的流程繁琐。丰田生产系统中的任何员工都有权停止生产以发出质量问题信号，强调质量优先（Jidoka）。丰田官僚系统的实施方式允许受该系统影响的人员不断改进（kaizen），以便任何员工都可以帮助公司的发展和进步。 承认员工的价值也是衡量生产率（heijunka）原则的一部分，因为均衡的工作量有助于避免人员和设备负担过重（muri），但这也旨在最大限度地减少浪费（muda）并避免生产水平不均衡（mura）。 这些原则还旨在确保仅使用必要的材料（以避免生产过剩），高效维护工作环境（5S计划）以帮助人们共享工作站并减少寻找所需工具的时间，并确保所使用的技术可靠且经过彻底测试。“标准化工作”的概念已扩展到管理人员，指的是“（执行）领导的标准化工作”（或“领导者标准工作”），关注以下要素： ●. 满足内部和外部客户需求的领导力定义 ●. 对领导者用于开展工作的商业原则的精确描述 ●. 确保业务流程平稳运行的标准技能。 通过培养人才为组织创造价值 人才培养是原则9至11的重点。原则9强调必须确保领导者接受并推广企业理念。根据莱克的说法，这反映了一种信念，即这些原则必须根植于员工心中才能生存。原则10强调个人和工作团队必须接受公司的理念，团队由4-5人组成，团队的成功取决于他们的团队成就，而不是个人的努力。原则11着眼于业务合作伙伴，丰田对待他们就像对待员工一样。丰田鼓励他们做得更好，并帮助他们实现目标。这家汽车制造商提供跨职能团队来帮助供应商发现和解决问题，使他们成为更强大、更好的供应商。 解决根本问题推动组织学习 最后一项原则包含了一种解决问题的哲学，强调透彻理解、迅速实施基于共识的解决方案、不断反思（hansei）和改进（kaizen）。第十二项原则（现地现物）提出了这样的期望：管理者将亲自评估运营情况，以第一手了解情况和问题。第十三项原则鼓励通过达成共识的过程彻底考虑可能的解决方案，并在做出决定后迅速实施（nemawashi）。最后一项原则要求丰田成为一个“学习型组织”，不断反思其实践并努力改进。根据莱克的说法，成为一个学习型组织需要批评自己所做的每一个方面。 转化原则 现在，丰田在许多国家都有生产业务，因此，这些原则的接受度存在问题。当丰田汽车只在日本生产时，企业文化可能通过口口相传迅速传播开来，但随着丰田汽车在全球生产，必须考虑到许多不同的文化。诸如“共同承担问题”或“现地现物”（从源头而不是在办公桌后解决问题）和“改善意识”（公司不断改进背后的一种无休止的危机感）等概念可能对北美人和其他文化背景的人来说并不熟悉。这家汽车制造商召回汽车数量的增加可能部分归因于“丰田未能将其对工艺的执着传播给越来越多的海外工厂工人和管理人员”。丰田正试图通过在美国和泰国建立培训机构来满足这些需求。 结果 丰田模式已经深深扎根于各级员工的心灵，从一项战略演变为公司文化的重要组成部分。据撰写过多本有关丰田的书籍的作者Masaki Saruta所说，“真正的丰田模式是一种控制文化。”。从管理咨询的角度来看，丰田模式“不仅具有教导和培训全体员工不断改进工作的价值，而且具有让全体员工为所有人谋福利的力量。”。因此，丰田模式奖励对公司的强烈忠诚，同时必然会削弱那些挑战权威的人的声音。“丰田模式的建设性批评是为了找到更好的做事方式，但‘在公司内部并不总是受到欢迎’。”。丰田模式的管理方法在汽车制造商中“一直有效，直到失效。”。 后果之一是，丰田收到有关其车辆突然加速的报告，公司面临昂贵的召回情况。有人质疑丰田的危机是否由公司忽视其原则引起。丰田方式并没有解决问题，也没有为汽车制造商将要做的事情提供指导。相反，管理人员保护了公司。他们断然否认，并将责任推给他人。汽车制造商的行为导致了2009-11年丰田汽车召回。 尽管丰田方式的原则之一是“建立一种停下来解决问题以确保质量的文化”，但总裁兼首席执行官丰田章男在国会听证会上表示，问题的原因是他的“公司发展太快”。丰田管理层已确定其目标是成为世界上最大的汽车制造商。一些管理顾问表示，当追求增长成为优先事项时，这家汽车制造商“忽视了最初为其带来声誉的关键价值观”。 |
